韦尔奇自传读后感（经典5篇）。
韦尔奇自传读后感 篇1
用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：
一、读书前的自我感受
经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养
阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行：
第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。
作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。
第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。副总需要具备的：战略的.思维，要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3-5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。对于XX而言，这一条尤其重要。
第四阶段：管理职能部门到事业部总经理。这个岗位和自己很类似，按书中的理论，首先是转变思维方式，管理好错综复杂的问题，学会重视所有的部门，要高度透明。对于新晋的总经理而言，人人都有疑问：能成功吗？能改变战略吗？能争取到所需的资源吗？能维持团队现状吗？是否会改变自己？会偏袒有些部门吗？会过度集权或过分放权吗？是否会受到公司关注？这个阶段容易犯的问题：缺乏激励的沟通；没有能力组建强大的团队，没有掌握业务赚钱的技巧；时间管理有问题，忙于琐事；忽视软环境，尤其组织文化的建设。这个岗位上必须学会自我提升，自学、历练、反省。总经理要和每一位部门经理沟通，学会提问、倾听、和反馈，帮助每个部门设置目标，并把这些目标与公司的目标链接起来；同时养成一个习惯，每次出差大以为部门经理随行，这样更好地了解各个部门的作用和实际情况。这个阶段的转型，向自己提问：主要是战略方向：我们有适销对路的产品吗？在正确的市场中竞争吗？竞争优势能保持吗？业务定位有差异吗？可持续吗？选择的客户细分市场合适吗？从组织能力上来说：在满足客户需求方面，我们有正确的流程吗？市场潜力如何？我们产品开发是否授权适当？
韦尔奇自传读后感 篇2
合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家等等。现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。
这本书的特点是它把领导力从隐性的概念显像化了。作者把从员工到首席执行官的`领导力发展分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力，这个框架就被称为领导梯队模型。这是一个非常好的工具，有了这个工具，雇主可以明晰自己的职业生涯路径，管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。这本书还提供了花旗、万豪等世界级企业的案例。无论你是雇员还是雇主，这件工具都使你得益，帮助你成为卓有成效的管理者。
当然任何工具都必然有其局限，比如冲击钻不能用来钉钉子，领导梯队模型是世界级公司经验的总结，所以不适用于微型企业和个体公司，而且作者也说必须根据公司情况对模型进行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。
韦尔奇自传读后感 篇3
杰克·韦尔奇，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电器的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一。位居世界第二的世界级大公司。2001年9月退休，他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的`企业家”。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
杰克·韦尔奇是通用电气（GE）董事长兼CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1、他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业……
《杰克·韦尔奇自传》是韦尔奇退休前的最后一个大动作，他将自己的成长岁月、成功经历及管理经验和盘托出，为渴望成功的商业人士树立了一个经典范例，堪称一部“CEO的圣经”。该书更以700万美元“天价”稿酬，创下美国自传版权收入之最！
如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。20年来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一要纷纷倒塌，他却领导着GE创下一个接一个的丰收和利润的纪录。因此韦尔奇成了全世界企业家和经理的榜样，并享有“全球第一CEO”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。
韦尔奇在这本自传中推心置腹、侃侃而谈，首次透露了他的青年岁月、成长历程及管理秘诀，如这位奇才开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱痼疾——“金字塔”官僚体制，走上灵活主动的道路……
沃特·迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”索尼公司董事长Nobuyuki则这样评价：“杰克·韦尔奇终于透露了他的管理秘诀”！
韦尔奇自传读后感 篇4
这本书是通用电气前CEO杰克·韦尔奇先生以第一人称写的自传。它讲述了韦尔奇先生成长、工作的一生，包含了他对工作、管理、人生的理解和思考。这本书让我受益匪浅，它给我如何更好地开展管理工作以启迪。现在我将我的感受和心得与大家分享如下。
管理者必须要拥有正直的品格。
韦尔奇先生在书中饱含深情地讲述了她的母亲对他的影响。从小他的母亲就言传身教地给他灌输了自信、勇敢、直面现实、正直等为人处事理念。拥有正直的品质是管理者最基本也是最重要的财富。要想让员工们听你的，你首先要做到那。如果管理者没有正直的品质，员工会觉得你是不值得信赖的。你的命令执行起来也就打了折扣，更不用说激发大家的`工作积极性了。所以说做事先做人。拥有正直的品质，这样不仅你的员工会拥戴你，而且也会促进工作的开展。工作中我们做出每项决定都要以我们的正直的态度为前提。保持正直的工作作风，这样我们遇到上层的阻力也会相对少起来的。得道者多助在企业中也是一样的。俗话说：“其身不正，虽令不行；其身正，不令则行”。让我们把正直的作风，贯彻到我们一生中的生活、工作中。
管理者要有直面现实的心态。
韦尔奇先生的母亲教育他要勇敢面对现实，而不是对问题存在幻想。我们在工作会经常面对各种各样的困难。当我们被各种困难弄得疲惫、困惑、烦躁时，我们有时会产生消极、侥幸心理。这种心理是无利于问题的解决的，而且往往会因为心存侥幸而做出错误的决定或消极应对。我们应当直面现实，积极应对，充分地调动大家的能动性，把解决问题作为工作的重心。
管理就是交流和沟通。
书中给我印象深刻地是韦尔奇先生为了把一种理念贯彻到管理层甚至整个公司中不断地重复，从各种事项，从不同角度，反复又反复的强调，直到他自己都觉得恶心了为止。让你的想法为大家明白与认同，是管理者应该要做的事情，就是管理的方法。而且交流更多的是双方的沟通。你需要了解你的员工的心里是怎么想的，要了解他们的需求，了解他们对工作、任务、问题的看法。通过沟通了解有利于发现问题的症结所在，有利于挖掘解决问题的方法。通过大家深入、坦诚的讨论、甚至于争吵，让思想不断地碰撞，思路就会拓宽，解决之道也会产生。交流与沟通就是管理。
管理者需要有创新的思维。
现在社会竞争激励，想要从众多的竞争对手中脱颖而出，我们除了扎实地做好我们的日常工作，更需要有创新地思维。我们要比别人的想法多一点，事情多做一步，看问题的角度多转换一些。
管理者需要创建优秀的团队。
管理者的工作就是要打造一个优秀的团队。而要创造一个优秀的团队就需要有良好的工作氛围，需要调动大家的工作热情。官僚化的管理方式对一个小团队来说是不适宜的。对一个基层管理者来说，我们需要创造开放、竞争、热烈的工作氛围。管理者需要做好大家的啦啦队，记录并庆祝每一次的进步和成功是非常必要的。
管理是一门集科学、智慧、感觉、灵感、经验等各种因素的综合艺术。我会在今后的工作中多听、多看、多思考、多实践，为成为一名农行优秀的管理人才而努力。
韦尔奇自传读后感 篇5
《领导梯队》让我了解作为一个领导者在通往金字塔顶端所要经历的各个层级，以及在每个层级所必须get的新技能。管理工作就像打通关游戏，没有更高级的装备就无法进阶更高级的领域。因此，学无止境！同时也让我检视到目前工作中诸多需改善的方方面面：
一、越俎代庖：
《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。以前工作中看到某个项目组成员写的代码待改善时，就忍不住自己花时间帮他改。事实证明这样的工作效率并不高，对整体项目进度反而不利，也浪费了自己和员工应有技能的锻炼机会。后期将加强技术培训，循序渐进地提高工作标准及要求。
二、角色定位及角色转变：
不同的工作任务赋予我的管理角色是不同的，有时不能生搬硬套，因此我需要跳开惯性思维及惯性工作模式，在不同工作项目中对自己的管理角色进行精准定位，然后根据角色要求，或加强自我贡献，或管理项目组成员，或沟通及协调部门间配合等，以期更符合工作要求。
三、自我发展与发展他人：
工作中不能仅仅满足于被动的`完成公司交办的工作任务。还要通过积极自我完善，除掌握当前管理层级所要求的管理能力外，时刻准备向更上一个管理层级靠拢。同时善于发现人才，知人善任，注重对下属的培养，帮助下属做好职业规划，发展接班人，发掘及储备公司内部管理人才。
《领导梯队》如同一面镜子，让我能够正视自我，不断发现问题并加以改善，也如同一座航标，为我指明了努力的方向。（读书笔记吧 wWW.dSbj1.cOm）
