打造高绩效团队读后感

转变自身角色定位，当好教练，帮助员工提升绩效

最近，认真研读了国际知名企业顾问费迪南德f佛尼斯所著的《绩效教练》，获益匪浅，深感作为一名中层管理人员在自己以往的工作中，更多的是以上司的角色采取说教式或者指令式的方式去和员工沟通绩效问题，缺乏以教练的角色去帮助员工获得更好工作业绩，去一步一步引导属下改善绩效。通过阅读这本书，我掌握了提高员工绩效的非常实用的方法和模式。

《绩效教练》一书我认为可以分为两个核心部分，第1章至第8章是第一部分， 重点是转变管理者的一些常见的错误理念，帮助经理们树立起关于雇佣关系、工作动机、激励、信息反馈等方面的正确理念，理论与实践相结合，重在理论、树立信念。

这个部分的阅读颠覆了以前自己的一些思想，作为中层管理人员必须准从的一些事实，比如：我是因为员工的而不是自己的工作获得薪酬、我需要员工超过员工需要我，管理就是指挥员工做事情的一种干预活动，因此要利用自身掌握的一切资源去帮助属下提高绩效，达到成功，属下做出来业绩就是自己做出了成绩，且不可有自我发展或者顺势而为的思想，这些都是自毁性的行为，尤其是在出现工作绩效不佳的时候把责任推托到某个员工素质不高身上，而要多想想自己这个教练是不是合格，是不是给员工明确了工作的内容、工作标准，给员工培训会了做事的方法。

如果我们都发自内心地相信员工全都希望取得成功而且也有能力取得成功，有了这种信念，中层人员就应该改变自己的行为方式，多一些赏识，肯定员工取得的成就和微小的进步，多一些激励，为每项工作提供更多的取得成就的机会，从而使员工加倍努力、减少失败。作为经理人不要成为揣测员工工作动机和工作态度的业余心理学家，而是要成为员工的工作行为矫正专家。遇到员工的工作绩效出现问题的时候，多采取面谈的方式去进行有效的沟通，所谓有效沟通即是要做到沟通过程要是一种思想的传输的过程，把一个想法从自己的头脑中传输到员工的头脑中，并被他所认可所接受，思想传输的方法是提一个问题，让员工的回答正好是你所要告诉他的。

在绩效低下的原因分析中，半数以上是由于缺乏反馈造成的。反馈是获得持续高性能的最关键条件。通过学习，我掌握了反馈讨论的方法。今后，我会在实际工作中采取更多的中性反馈，通过持续的中性反馈来加强绩效的提高。

第二部分是第9章至第14章，给出了在改善员工绩效过程中需要运用的具体方法和技巧，操作步骤和流程清晰，从面谈前的分析到面谈时的沟通技巧，并且辅以案例教学，非常实用，第二部分使我们得到的是一个很好的绩效管理工具。

教练分析图表-“什么因素导致绩效不佳”我已经从书中复印下来，作为手头工具帮助自己去用详尽的步骤帮助员工查明原因，并针对性解决问题。

书中把教练面谈提炼成了五步曲：第一步就有问题存在的现实情况达成共识，第二步共同探讨可行的解决方法，第三步就解决问题所必须采取的措施达成一致，第四步实施跟进以确保商定的行动得到实施，第五步强化取得的任何成就。

教练的过程就是最大限度地与员工沟通。通过阅读这本书，我深刻地认识到，必须改变以往的权威管理方式，在今后的工作中采取更多的参与式管理。

通过对这本书的研究，我的经验是教练可能成为21世纪人力资源管理中最重要的技术。教练员与传统管理者在工作发展上存在着明显的差异。前者注重倾听员工的意见，与员工保持密切的管系和互动的沟通，而后者给予更多的指示和命令，与员工保持一定的距离，大多数管理者倾听发言人的发言。教练是一种通过改进心智模式来挖掘潜能、提高效率的管理技术。在操作层面，它可以通过寻求根本动机（即一些根植于人们心中的信念）来施加影响，并导致人们行为和结果的改变。

我深深地意识到，如果员工的表现有问题，那不仅是员工的问题，也是我作为教练和经理的问题。虽然我曾经寻找原因来制定解决方案，但现在我有了一个系统的方法——做好教练分析，通过面试来指导员工。帮助被辅导者从内心了解自己的现状，并激励他们改善现状，改进对现状的认知模式，找到解决问题的方法。管理教练的跟踪与传统的管理监督检查最大的区别是教练在价值链上跟踪，跟踪是行动目标，而传统管理只对绩效目标进行监督检查。

教练在跟进活动中提供支持与协助，全程引导被辅导者改善自我，调整心态，执行行动计划，解决辅导过程中出现的问题，并且收集员工表现的关键信息，及时客观的反馈给被员工，激励下属完成目标，并根据教练活动评估其效果。

2014.5.24

打造高绩效团队读后感 之 八

追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的，然而很多公司将高绩效文化的打造看成是人力资源部的事情，要求人力资源部设计一套好的绩效系统，在全公司推广。可事实上常常无法成功，因为人力资源部在推行过程中会碰到许多问题，需要厘清。

谁是绩效管理的主角?

首先要弄清楚谁是责任人。一般的经理人都在追求创造价值，我们知道，当一个人从独立贡献人晋升为经理人员后，他的能力要求要从专业技术转向人员管理，所以在管理学上有一个经典的定义是：管理就是让别人做你要做的事。因而价值的创造要依靠团队的力量，而团队的成员是需要有价值回报的。所以为了创造更多的价值，经理人员要关注的另一个重点是价值分配，而价值的分配公平与否是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，而价值分配又最终决定了价值创造，由此形成一条价值链。由此可见，绩效管理是经理人价值链中重要的一环，经理人员才是绩效管理的主角。

其次是明确绩效考核与绩效管理的区别。前者似乎是为了得到一个发奖金的依据，因而似乎是人力资源部的事情，这种定位上的区别会导致绩效文化的打造。基本来说，绩效考核和绩效管理是有很大不同的，详见图表。

高绩效文化什么样?

绩效的打造依靠行为，所以管理绩效有的时候也要管理行为，而行为的产生需要具备三个要素：知识、技能与意愿。知识是知道做什么，技能是知道如何做，意愿则是决定做与不做的关键。

一个高绩效的文化往往是在这三个方面都有非同凡响的表现，知识与技能的获取不是一件很难的事，但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事情，比如积极性。最难管理的就是这一点，而对高绩效文化起决定性作用的也是这一点。

具体到绩效管理的全过程，有三大流程：目标设定、跟进辅导、绩效评估。很多公司在绩效管理中，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员，反而对跟进辅导关注得不够，似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上，对应于目标设定和绩效评估，绩效管理才会被提及。事实上，当我们来看一个经理人员正常的时间分配情况时会发现，一个经理人员用于目标设定和评估的时间大概在2天左右，而一年有200多个工作日，这两项工作只有1%的时间，其它99%的时间在做什么呢?在做跟进与辅导的工作，这个流程才是打造高绩效文化的重点。而跟进与辅导，也是一个经理人做好日常工作的重点。行为的影响与改变是要靠平常的工作来体现的。

另外，结果的运用也很重要，绩效评估的结果不只是用于发奖金这么简单。如果说考核是一根指挥棒，那它的指挥作用主要体现在考核结果的运用上，好的经理人会将绩效管理作为全面管理中不可或缺的一个环节，但也不是全部，如果所有的管理都只靠绩效结果来衡量，那也是过多依赖这个单一结果的行为。基本来说，绩效结果会影响到奖金、薪酬调整、内部晋升、培训需求、后备干部、劳动合同、内部调动等等。

HR别当管理保姆

在结果的运用中，经理人的授权问题也很重要，权责从来是对等的，人力资源部如果不将决定奖励的权利交还给经理人员，那只能是由HR来决定绩效管理的全部。要求经理人员承担考核与管理的任务的同时，也要赋予他们对于员工的奖惩的权利，不能只是强调义务，而不给予权利。有一些公司，HR充当了太多的保姆角色，只要求经理人员给员工打分，其它的都与他们无关，没有给予他们一定的自由度，尤其是在价值分配的环节上，从而挫伤了他们的积极性。

最后，目标的`设置可以完全体现一个企业文化的导向。在管理学上有一个名言：你测量什么，就得到什么。而测量什么，与你的目标设置是什么有关，目标可以是全部关于业绩的，这是一个结果导向;也可以是有关能力的，这是过程管理的需要。而什么样的能力又与企业的核心竞争力是有关的，比如生产制造与客户服务的能力要求就不同。确定好需要测量的能力后，具体测量主要通过行为来界定，而当所有的人都遵从同一种行为的时候，也就是一个企业的企业文化形成的时候。

需要强调的是，与业绩和能力相比，态度的测量则更为重要，态度取决于价值观，企业之所以要有自己的价值观是因为希望所有的员工都具有同样的态度，一个好的绩效系统如果管理到了态度这个层面，离高绩效文化的打造也就不远了。

在追求高绩效文化的过程中，还经常有一个问题被问及，即何种绩效管理体系最为有效，关于这个问题，一定要用动态的观点去看。事实上，简单的企业不要使用复杂的工具，接受一种管理工具，就要接受一种管理思想。使用何种考核工具并不重要，重要的是何种工具能帮助企业解决问题。

打造高绩效团队读后感 之 九

学习余世维博士《打造高绩效团队》后，对此感悟颇深，给了我一个全新的诠释，现将有些感想付诸笔端，与同学们分享。

打造高绩效团队，首先要懂得何为团队，团队即 每个员工都能自主自发的思考﹑行动，并积极与他人合作。团队要具备三个条件，即：自主性，思考性，协作性。

一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。雷锋曾说过一句话：一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变要我做为我要做，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与破坏。

团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。

其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。

在团队中，除每个成员要积极主动地工作外，还要善于思考，其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，要用自己的思维、经验和知识对感官上的事物进行深层次的考虑，以此来对现有的问题进行改进和创新。任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，如果只凭领导冥思苦想，其他成员不能用自己的思维方式来判别，那工作完成起来就没有创新，慢慢地会形成员工的惰性，对工作失去了激情。要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。同时团队成员还要学会勇于面对批评，善于总结经验，充分汲取领导不满意的原因，在批评中思考，在思考中进步，才可以最大化地发挥个体的专长，提升管理品质。

最后做为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。要加强互助﹑协作和支持，必须抛弃自私、自我、自大的狭隘观念。一个团队如果不团结协作，工作高效就是纸上谈兵。所以我们要树立大局意识， 由集团公司到属下的公司项目部，进一步到一个国家都是一个团队或大或小的缩影，任何一个团队都应该有自己的精神，正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作；才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶；才能在面对四川大地震时中国人民万众一心，众志成城，共度难关；才能化灾难为温暖，演绎出一幕幕感人肺腑的故事。人的社会属性决定了每个人都离不开团队，团队能让一个班组更和谐，能让一个部门更温暖，能让一个企业更强大，这需要大家的共同努力，包括你、我、他。一切以大局为重，必要时要牺牲小我的利益来服从大局的利益，共同为业务的发展和稳定贡献力量。

打造高绩效团队读后感 之 十